Fundacja Rodzinna – statut i model rozliczeń jako fundament bezpieczeństwa całej struktury właścicielskiej

W jednym z naszych poprzednich artykułów omówiliśmy wybrane korzyści wynikające z wykorzystania Fundacji Rodzinnej w planowaniu sukcesji oraz zarządzaniu majątkiem przedsiębiorców, w tym zagadnienia związane ze sprzedażą nieruchomości i efektywnością podatkową.

Polecamy rozpocząć od tej publikacji: Fundacja Rodzinna kontra PIT 19% od sprzedaży nieruchomości

Niniejszy artykuł stanowi jej rozwinięcie i koncentruje się na zagadnieniach, które w praktyce decydują o powodzeniu całej struktury – odpowiednim zaprojektowaniu statutu Fundacji Rodzinnej oraz zasad funkcjonowania relacji pomiędzy Fundacją, fundatorem, beneficjentami i spółkami zależnymi.

Fundacja Rodzinna nie jest produktem. Jest systemem zarządzania majątkiem

W praktyce doradczej często obserwujemy, że rozmowy dotyczące Fundacji Rodzinnej koncentrują się przede wszystkim wokół aspektów podatkowych lub samej procedury jej utworzenia.

Są to zagadnienia istotne, jednak z perspektywy wieloletniego funkcjonowania przedsiębiorstwa mają charakter wtórny.

O trwałości i bezpieczeństwie całej struktury decyduje przede wszystkim sposób jej zaprojektowania.

Fundacja Rodzinna nie jest bowiem wyłącznie osobą prawną wpisaną do rejestru. Stanowi centrum zarządzania majątkiem rodzinnym, a coraz częściej również właściciela grup kapitałowych, spółek operacyjnych, nieruchomości oraz aktywów inwestycyjnych.

Im większa wartość majątku, tym większego znaczenia nabiera jakość przyjętych rozwiązań organizacyjnych.

Statut jest najważniejszym dokumentem Fundacji Rodzinnej

Statut nie powinien być traktowany jako dokument sporządzany wyłącznie w celu spełnienia wymogów ustawowych.

To właśnie on określa zasady funkcjonowania Fundacji przez kolejne lata, a często również przez kolejne pokolenia.

Prawidłowo przygotowany statut powinien regulować między innymi:

• sposób wykonywania uprawnień fundatora,
• zakres kompetencji organów Fundacji,
• zasady nadzoru nad majątkiem,
• prawa i obowiązki beneficjentów,
• przesłanki oraz sposób wypłaty świadczeń,
• procedury podejmowania kluczowych decyzji,
• mechanizmy zabezpieczające majątek przed konfliktami wewnętrznymi,
• rozwiązania dotyczące sukcesji oraz kontynuacji zarządzania po śmierci fundatora.

W praktyce to właśnie statut odpowiada na pytania, których ustawa nie rozstrzyga lub pozostawia fundatorowi znaczną swobodę.

Każda struktura wymaga indywidualnego projektu

Nie istnieje jeden uniwersalny statut Fundacji Rodzinnej.

Inaczej projektowana będzie Fundacja posiadająca jedną spółkę operacyjną, inaczej struktura obejmująca kilkanaście podmiotów w Polsce i za granicą, a jeszcze inaczej Fundacja zarządzająca portfelem nieruchomości, aktywami finansowymi czy prawami własności intelektualnej.

Dlatego proces tworzenia statutu powinien być poprzedzony analizą:

• modelu biznesowego,
• struktury właścicielskiej,
• celów sukcesyjnych,
• planów inwestycyjnych,
• ryzyk podatkowych i organizacyjnych,
• relacji pomiędzy członkami rodziny.

Dopiero na tej podstawie możliwe jest stworzenie dokumentu odpowiadającego rzeczywistym potrzebom fundatora.

Równie istotny jest model rozliczeń wewnątrz całej struktury

Jednym z najważniejszych etapów projektowania Fundacji Rodzinnej jest określenie zasad współpracy pomiędzy wszystkimi uczestnikami struktury.

Dotyczy to w szczególności relacji pomiędzy:

• Fundacją Rodzinną,
• fundatorem,
• beneficjentami,
• spółkami zależnymi,
• pozostałymi podmiotami należącymi do grupy.

Na tym etapie należy stworzyć spójne założenia dotyczące funkcjonowania całego ekosystemu.

W praktyce obejmuje to między innymi sposób finansowania działalności, zasady przepływu środków pomiędzy podmiotami, politykę świadczeń dla beneficjentów, dokumentowanie zdarzeń gospodarczych oraz organizację procesów decyzyjnych.

Nie są to wyłącznie kwestie podatkowe.

To element budowy ładu korporacyjnego (corporate governance), bezpieczeństwa organizacyjnego oraz długoterminowej ochrony majątku rodzinnego.

Szczegółowe rozwiązania powinny być każdorazowo dostosowane do specyfiki danej grupy kapitałowej, rodzaju prowadzonej działalności oraz celów fundatora.

Fundacja Rodzinna jako element strategii właścicielskiej

Największą wartość Fundacja Rodzinna przynosi wówczas, gdy jest projektowana jako część szerszej strategii obejmującej:

• sukcesję przedsiębiorstwa,
• ochronę majątku rodzinnego,
• zarządzanie grupą spółek,
• planowanie podatkowe,
• governance i compliance,
• politykę inwestycyjną,
• zarządzanie ryzykiem.

Takie podejście pozwala stworzyć strukturę odporną na zmieniające się przepisy, zmiany pokoleniowe oraz rozwój przedsiębiorstwa.

Podsumowanie

Fundacja Rodzinna nie jest celem samym w sobie.

Stanowi narzędzie, którego skuteczność zależy od jakości przyjętych rozwiązań organizacyjnych, prawnych i podatkowych.

Odpowiednio przygotowany statut oraz właściwie zaprojektowane zasady współpracy pomiędzy Fundacją, fundatorem, beneficjentami i spółkami zależnymi stanowią fundament bezpiecznego funkcjonowania całej struktury właścicielskiej.

W praktyce to właśnie te elementy decydują o tym, czy Fundacja Rodzinna będzie skutecznie realizowała swoją funkcję przez kolejne pokolenia.

Czytaj również: Jak ograniczyć ryzyko zmiany rezydencji podatkowej spółki?

Zobacz również nasze kolejne opracowania

Cykl publikacji UH TAX & Business Advisory poświęcony Fundacji Rodzinnej będzie obejmował również zagadnienia praktyczne, w tym:

• znaczenie zapisów statutu Fundacji Rodzinnej,
• najczęściej popełniane błędy przy projektowaniu struktur właścicielskich,
• relacje pomiędzy Fundacją Rodzinną a spółkami operacyjnymi,
• świadczenia na rzecz beneficjentów i fundatora,
• Fundację Rodzinną w strukturach holdingowych oraz międzynarodowych,
• aspekty podatkowe i organizacyjne funkcjonowania grup kapitałowych.

Zapraszamy do śledzenia kolejnych publikacji na www.unityhub.pl, w których eksperci UH TAX & Business Advisory omawiają praktyczne aspekty planowania podatkowego, sukcesji oraz budowy bezpiecznych struktur właścicielskich dla przedsiębiorców i grup kapitałowych.